人力資源管理

人力資源管理心得

(雲林科技大學企管研究所EMBA)

這學期就這樣不知不覺的接近尾聲了,上了一學期的人力資源管理,多少了解到一些觀念,也近一步知道人力資源管理的概念跟實務上的運用,在未來選擇研究所或是職場上,都可以有不錯的幫助。

人力資源管理是指從事各種場所人事管理之工作,主要的工作內容包括招募與甄選、訓練與發展、薪酬福利、員工關係、績效評估。

人力資源管理的定義:人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。
在招募新人與選用人才方面,工作內容包括需瞭解各部門職缺、規劃招募的管道、熟悉人才甄選的條件考量、具備面試技巧與瞭解雇傭契約的法令意涵等。
在訓練與發展方面,工作任務包括訓練需求分析、訓練規劃、訓練執行與訓練評估四項;分別為:針對不同層級的員工分析且規劃不同的訓練需求與課程,以協助所有員工配合工作要求維持與精進其技能。

    在薪酬福利方面,大多等員工熟悉組織及對其有一定信任度後,公司才會安排其擔任薪酬、考核管理等機密性高或關於人力發展的策略性規劃工作。如在績效管理方面,工作內容包括檢視各職務工作內容的細部資訊、設計與管理公司的績效管理系統、規劃獎酬制度等。此外,還需透過工作分析將各工作職務的重要性作約略性的評估、分類與排序,作為日後部門進行職務盤點調查、職務分配、人力配置、部門職掌及職務說明書建立時的參考依據。在薪酬部分,須規劃人力運用的預算、建立與維持公司的薪資系統,管理員工福利制度,特別是員工健康保險及退休金規劃的部分。另外還要設計發展特定的管理制度,如同工同酬制、儲蓄型債券及各種員工獎項等,以確保公平、平等的薪資率。
在員工關係方面,主要工作為擔任公司、管理者與員工間的溝通管道,確實了解管理者的行為,以確保其他員工工作機會的平等,更避免性別歧視等事件發生,減少組織內與工作相關的衝突產生,提升企業內愉悅的人際互動氣氛。工作內容還包括須為員工規劃、指導與協調所有與工作相關的問題,如雇用契約、薪酬、勞工關係、員工關係等,並主動針對需改進的政策提出建議。其他相關服務亦包括體能測驗、藥物檢驗、急救護理、工業安全、娛樂活動、飲食與交通服務、員工意見系統、小孩與老人照護以及幫助員工處理情緒不穩、酗酒、職業、婚姻、家庭、法律、財務等問題的顧問服務。
在績效評估方面,主要工作為利用績效評核結果,提供管理上決策之參考,例如:調薪、獎金、紅利、升遷、調動、留任、資遣或對員工貢獻予以表揚。

人力資源管理必須更多地與員工溝通,傾聽員工的心聲,並引導員工改變自己以適應變化。開發人力資源,最終實現組織的戰略目標和員工的發展目標,以達到機構與員工的雙贏。故此,人力資源管理的職能亦須進行調整,包括:

1.明確人力資源管理的職能不只是執行性的,還是戰略性的,負責人力資源管理的部門不僅參與機構的戰略制定過程,還要通過制定和調整人力資源計劃來幫助機構貫徹與執行戰略作。

2. 重新定位人力資源管理者的角色,現代人力資源管理者不僅僅是人事管理專家,而且更重要的角色是機構戰略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。

3. 建立一套科學而有效的人力資源管理體系,它應建立起以識人為基礎的職位分析系統、選人為先導、用人為核心、培訓為動力及完整的激勵系統。

沒有職位分析系統的管理工作,經常出現的問題是:各部門因人設職,致使有用的人少;各職位的職責不清,使協調工作困難,也易出現互相推諉的情況;對員工缺乏客觀、具體的評核標準,獎懲不分明致使士氣低落等。針對這些問題的習慣性思維是哪裡出現問題,就從哪裡解決。表面看起來並沒有錯,但當站在更高點檢驗時,將會發現它的不合理性。例如,有用的人少,一般會歸納是由於甄選和培訓的問題;員工欠缺積極性,會認為是激勵機制有問題等。但當針對這些局部問題的措施完成後,局部問題解決了,但各種現象依然存在。

 

人力資源管理關心的是“人的問題”, 其核心是認識人性、尊重人性,強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中,圍繞人,主要關心人本身、人與人的關係、人與工作的關係、人與環境的關係、人與組織的關係等。
目前比較公認的觀點是:現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說,現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。

人力資源的概念隨著「人的因素」對企業經營的影響力日增,目前已有許多企業的人事部門改稱為人力資源部門,而將人事管理改稱為人力資源管理,除處理員工任用,績效評估、薪酬、人力資源發展等事項外,進而參與企業經營策略的制定,使其功能由次要的、消極的角色,躍升至高層的、積極的角色。換言之,人力資源管理除處理一般的人力資源事務外,更增加了策略性的功能。

 

謝謝老師這學期用心的準備教材,每節課都很認真的在講解,還有讓我們做了讀書心得的分享,讓我了解到,原來人力資源管理並不是那麼簡單,而是有很深的學問在,而這些失敗與成功的例子,都能讓我們從中學到經驗,成為借鏡。

 

《人力資源管理的12堂課》筆記

第一課:知識經濟與綠色經濟時代的人力資源管理

1.知識工作者必須具有的能力:

  • 聯想。
  • 抽象思考。
  • 傳播知識。
  • 延伸知識。
  • 改變時間與空間。
  • 2.管理知識工作者的方法:
  • (1)球員兼教練。
  • (2)招募適當的人才。
  • (3)建構知識交流平台。
  • (4)減少行政干擾,創造有利於創新的企業文化。

 第二課:人力資源管理策略與企業競爭優勢

1.人力資源管理措施常包含的重要方案:

(1)人力資源規劃:工作分析、工作設計、人力資源供需預測與規劃。

(2)招募與甄選:招募潛在的應徵者,增進企業對人才的吸引力,遴選與組織及植物配適的應徵者。

(3)訓練與發展:新進員工社會化,職能訓練、職涯發展與規劃、接班人計畫。

 (4)績效管理:目標管理、平衡計分卡、績效評估、360度評鑑。

 (5)薪酬與福利:薪資結構與設計、薪資調查、獎勵薪資方案。

(6)員工關係:勞動條件、安全與衛生、紀律與獎懲、員工意見調查、組織溝通、參與管理。

 2.人力資源管理工作者之職能:

 (1)信任推動能力:

  • 誠信執行。
  • 資訊分享。
  • 建立信賴關係。
  • 影響他人,誠實觀察,並冒適度的風險。

 (2)文化塑造能力:

  • 推動變革。
  • 發展並重視文化。
  • 協助員工瞭解組織文化(工作價值、工作生活平衡、創新)。

 (3)人才開發/組織設計能力:

  • 發展人才。
  • 設計獎酬系統。
  • 建構組織架構。

 (4)策略規劃能力:

  • 掌握環境變化趨勢及其對企業的影響。
  • 發展人力資源策略以達成企業策略目標。

 (5)企業知能:

  • 了解企業營運模式
  • 熟悉企業經營知識

 (6)作業執行能力:

  • 落實人力資源政策。
  • 提升HR管理技術。
  • 管理日常人資事務。

 3.組織若要改善營運績效,需特別重視如下三項人力資源管理議題:

 (1)具備書面化的人力資源策略,並且與營運策略連結。

 (2)能有落實營運策略的人事政策實務。

 (3)能夠執行政策與策略,並對營運造成正面影響的人力資源部門。

 4.有效的策略必須具備:

 (1)將概念/企圖轉換為行動的工具。

 (2)提升個人動機以達策略目標之方法。

 (3)測量人力資源投資報酬率之指標。

5.有效的人力資源管理措施:

  • 保障就業安全。
  • 精緻化的遴選。
  • 具競爭力的薪資政策。
  • 獎勵薪資制度。
  • 員工所有權。
  • 資訊分享。
  • 參與及賦權。
  • 團隊的工作組織。
  • 訓練與技術發展。
  • 多技能工培植與運用。
  • 創造平等的文化氛圍。
  • 降低薪資間的差距。
  • 內升優先的原則。
  • 長期經營人力資源
  • 測量與診斷人力資源管理的效益。
  • 鮮明的管理信念。

6.績效組織永續績效的八大主軸:

 (1)契合:員工知覺組織的目標與使命,跟組織處理日常業務時所展現的行為、價值及優先順序等之一致。

 人力資源管理部門應致力於:

  • 每一職位之角色任務,必須與上一層級的目標一致。
  • 員工的態度與行為,必須充分反映組織重視的價值。
  • 所建構的制度與流程,必須有助於組織最優先任務的達成。
  • 除了採行跨功能合作團隊及知識分享,增進內部契合外,外部的供應商、客戶及社會大眾對組織的看法,跟組織自身使命的一致性也同樣重要。

 (2)共享之使命:組織在每一階段所採行的競爭策略,必須與其使命相互一致。

 人力資源管理部門應致力於:

  • 採行各種措施,增進員工與組織使命產生情感連結。
  • 將組織使命與價值,融入員工的工作目標及績效管理系統中。
  • 建構良好的組織彈性,確保組織及人員利益均衡。

 (3)遠見領導:塑造組織未來的願景,並適當地傳達決策,以授權賦能的方式,達成組織的效能。

 人力資源管理部門應致力於:

  • 直線主管之教練角色與激勵部屬能力之培養。
  • 為部屬設定關鍵原則與績效參數,以期組織與個人目標一致。
  • 培養領導幹部合作性決策的風格。

 (4)員工投入:

 人力資源管理部門應致力於:

  • 各級主管的管理能力。
  • 建立組織之公正性,包括程序公平、互動公平、及分配公平。
  • 兼用短、長期的激勵工具。

(5)公平考核與評鑑。

 (6)平衡短期與長期目標。

 (7)組織的靈敏度。

 (8)能力建構。

第三課:員工招募、甄選與安置

 1.招募前應做的決定:

 (1)職缺薪資水準的市場標準設定。

 (2)該職缺的性質適合對外或對內招募?

 (3)此招募活動要單獨進行或與其他公司聯合進行?

 2.效果較好的應徵者來源:

  • 由員工介紹。
  • 舉辦競賽活動。

 3.擔任招募工作者應具備的訓練:

  • 面談的技巧。
  • 工作分析的內容。
  • 相關法規與法律常識。
  • 工作和公司的特質。
  • 招募目標。

 

第四課:員工訓練與開發

 1.訓練需求分析:

 (1)組織分析:

  • 主管與同事的支持。
  • 組織的遷移氣候:主管及同事對遷移的支持、提供機會並重視與鼓勵使用新知識技能。
  • 訓練資源的充足性。
  • 企業的策略方向。

 (2)職務分析: 首先,選擇一個職務做為分析對象;其次,訪談對該職務熟悉的專家,將訪談的內容編成問卷,再請專家評量每一任務的重要性、頻率與困難度,選出相對重要、出現平率高且較為困難的任務;最後,界定執行上述任務所需之知識與技能,所獲得的知識與技能即為訓練內容。

 (3)人員分析:

  • 獎賞觀點。
  • 福利觀點。
  • 需求觀點。
  • (4)是否已準備好接受訓練:
  • 先修技能。
  • 學習動機。
  • 自我效能。

 2.訓練目標的制定應包含的要素:

 (1)訓練課程欲改善學員之何種知識技能?

  • 口語訊息。
  • 智能技巧。
  • 動作技巧。
  • 態度與行為。

(2)此知識技能必須達到的績效水準為何?

 (3)學員必須在何種情境下表現出此知識技能?

 (4)此知識技能屬於學習目標或遷移目標?

 3.訓練課程設計:

 (1)學習原則:

  • 學員需要明確的訓練目標。
  • 學習的內容對學員要有意義。
  • 學員需要機會學習。
  • 學員需要回饋。
  • 學員可透過觀察來學習。
  • 學員需要行政事務已安排妥善的訓練課程。

 (2)遷徙原則:

  • 設計與工作環境相似的訓練情境。
  • 提供知識技能的原理、通則。
  • 透過練習作業或提供口訣的方式,幫助員工提取知識。
  • 加入防止故態復萌的策略。

4.課程訓練的方法:

  • 演講法。
  • 視聽法。
  • 個案討論法。
  • 模擬法。
  • 角色扮演法。
  • 行為模仿法。
  • 戶外活動訓練法。
  • 數位學習法。

 5.訓練評估的方式:

 (1)學員是否達到訓練目標?

(2)學員知識技能的改變是否起因於訓練?

 (3)訓練課程是否適用於其他人或其他場合?

 6.訓練評估的程序:

 

7.評估工具的種類:

 (1)反應:學員對課程的喜愛及滿意度。於課程結束後立即執行。

 (2)學習:紙筆或實作測驗。於訓練結束時立即執行。

 (3)行為:將訓練所學知識技能應用在工作上的程度。

 (4)結果:學員行為上的改變對組織帶來的利益多寡。

 8.最佳評估設計:

將員工分配到實驗組與控制組,兩組人員均接受前後測,唯一差別在於實驗組有接受訓練,控制組未受訓練。

 

第五課:績效評估與管理

 1.績效管理的過程與步驟:

 (1)界定企業目標。

  • 量化的目標。
  • 完成的期限。
  • 質化的目標與期望。
  • (2)設定員工工作目標:工作任務與績效標準。
  • 一致性。
  • 精確性。
  • 挑戰性。
  • 可量性。
  • 可及性。
  • 接受性。
  • 時間性。
  • 團隊性。
  • (3)持續監督績效進度。
  • (4)執行績效評核與面談。
  • (5)績效評核資訊之運用:
  • 管理決策。
  • 績效改善。
  • 員工發展。

 2.績效效標的類型:

 (1)特徵性效標:著重員工的個人特質。

 (2)行為性效標:著重員工如何執行工作。此效標較為常用。

 (3)結果性效標:著重員工完成哪些工作。

 

 

3.進行績效評估的時間點:

 

 在會計年度或曆年即將結束時。如此可比較部屬、單位達成目標的情形。

 

 

4.決定績效評估的方法:

 

 (1)比較法:

  • 排序法:將部屬的工作表現從最好到最差來排序。
  • 配對比較法:將參與評比的每位員工與其他所有參與評比的員工兩兩比較,決定何者較佳。統計每位員工與其他員工評比時列為較佳的次數。公式為n[(n-1)/2],n為參與評比人數。

 

 (2)行為評估法:

  • 座標式平等法:由評估者就一系列描述工作或個人品質的語句,在適當的績效向度中勾選或評分。
  • 重要事件法:主管觀察並記錄部屬在執行工作的過程中,特別有效或沒有效,甚至造成負面效果的行為動作。
  • 行為錨定等量表:先找出每項職務重要的工作向度或職責領域,然後在每項工作向度中列出員工可能表現的行為,並從最好到最差的行為依序排列,據以評分。
  • 行為觀察量表:將工作者表現出某種行為的頻率,然後再把每一種行為頻率的分數值加總即得。
  • 職能評估法:根據動機、特質、自我概念、知識、技巧等要素衡量。

 

 (3)結果評估法:

 

  • 目標管理法:以目標達成度做為績效評核的指標。應具有如下特性才會較有效益:具體性、時間性、優先性、後果、目標一致性。
  • 成就表現紀錄:將工作成果送由外部同行專家評核。
  • 關鍵績效指標:強調全公司上下的串連,以及聚焦於最主要的影響因素。

 

 (4)平衡計分卡:評量指標包括顧客、流程、成長、創新與財務指標。

 

 (5)綜合評估法:根據組織的策略與年度目標,由主管與部屬共同擬定5~8項的關鍵績效指標,此部分占受評人績效成績60%;從職能資料庫中選定6~8項作為評核項目,占剩餘的40%成績。

 

 

5.績效評估面談前的準備:

 

 (1)做好事前的安排:在面談前的一至兩個星期,由主管親自通知被面談者面談的日期、時間及地點。最好能事先讓被面談者了解面談的目的、內容及事先準備的資料。另外,面談地點最好選在較中性的地點,如會談室或小會議室。

 

 (2)讓部屬先自我評估:主管先交給部屬一份自我評估表,針對目前的工作及未來的發展計劃,先行分析與填寫。

 

 (3)蒐集相關資訊:主管在面談前應事先審閱部屬的職位說明書或工作目標、部屬在評估期間的工作績效,以及重要的行為事件等資料。

 

 

6.選擇績效面談的型態:

 

 (1)告訴及聆聽:由主管將他所認知部屬的缺點告訴部屬,並讓部屬針對這些看法表示意見。通常在結束面談時,主管會做摘要,並納入部屬的意見。用於績效評估面談。

 

 (2)問題解決法:分享彼此的認知,進而共同討論,尋求問題的解決方案、改善的方向與目標。用於員工發展面談。

 

 (3)混和的面談法:先採取告訴及聆聽法,讓部屬了解評估的結果與理由,接著用問題解決法,讓部屬積極參與討論績效改善的方案,最後再由主管總結彼此達到共識的改善目標。

 

 

7.有效面談的要點:

  • 具體的、非原則性的要求。
  • 著重員工所表現的行為,而非其人格特質。
  • 替被評估者考慮與設想。
  • 強調被評估者可以經由努力而改善的事項。
  • 盡量尋求共識而非強制採行。
  • 分享經驗與資訊,盡量少指導或命令。
  • 清晰明確的溝通。
  • 討論實際表現出來的行為,不要去臆測或指責被評估者行為背後的動機。

 

第六課:薪資管理

 

1.財務獎酬:

 

 (1)直接薪資:包括固定薪與變動薪。固定薪指的是本薪(亦包含保證薪),通常與工作或技術的本身價值有關。變動薪屬於績效薪的部分,功能在於激勵員工的績效表現。一般而言,變動薪的名目包括短期激勵薪與長期激勵薪。

 

 (2)間接薪資:指員工福利。

 

 

2.工作分析:

 

 (1)工作活動:指員工如何、為何、及何時執行一項活動。

 

 (2)人類行為:包括工作要求事項。

 

 (3)工作所使用的機器、工具、設備及輔助器材

 

 (4)績效標準:指員工工作數量或工作品質的績效評估標準。

 

 (5)工作內涵:包括工作環境條件、工作時間、必須與誰聯絡、和那些人往來、以及完成工作後的可能獎勵等訊息資料。

 

 (6)人員條件:指適合從事該工作的人員條件。

 

 

3.工作評價:

 

 (1)因素比較法:主要根據兩個指標來評價:可酬要素,以及可評定的可酬要素重要性的點數或薪資水準。

 

 (2)因素計點法:主要精神是將工作評等與工作定價分開處理,實施之九項步驟如下:

 步驟一:選擇將被評估的工作。

 步驟二:輸入標竿工作的資訊。

 步驟三:選擇可酬因素。

 步驟四:定義可酬因素。

 步驟五:定義因素層級。

 步驟六:決定計畫總點數與可酬要素的權重。

 步驟七:在因素與子因素內分配因素層級點數。

 步驟八:先評估標竿工作或當標竿工作未知時,則全數工作皆評估。

 步驟九:寫下工作評價手冊。

 

4.薪資水準:

 

 (1)薪資調查:

  • 薪資水準的調整:依據生活物價指數、年資或個人績效調薪、薪資調查的結果做調整。
  • 薪資組合形式的調整:薪資組合的形式主要包括「本薪」、「獎金」、「津貼」和「福利」,此外亦有「固定薪」和「變動薪」的組合模型,或者「即時給付」與「遞延給付」的組合類型。
  • 薪資結構的調整:了解公司給付給員工的薪資水準與競爭廠商相類似的工作間,給付水準是否相當。
  • 特殊人才薪資資料的評估:必須從事另外的薪資調查,或必須找非常恰當的產業或職務來比對薪資。

 

 (2)薪資調查的對象:

  • 提供相同產品或服務的產業。
  • 提供相同產品或服務的企業。
  • 使用相同技術的職務。
  • 員工願意到公司工作的地理區域範圍。此視層級或工作的類別而定。

 

 (3)薪資調查的方法:

  • 指標工作調查法:選取的指標工作,必須內容已相當穩定,而非最近新增或變動的工作,應視產業中既普遍,且有相當一部份的人擔任的工作。
  • 指標工作轉換法:運用轉換市場薪資的方法,將公司與市場的工作相契合與連結。透過簡單的工作說明書,作為主要溝通工具,了解公司工作與市場工作彼此間的差異。
  • 統合性薪資調整法:將各類職務的薪資給付水準與畢業年數兩變數相結合。

 

 (4)薪資調查的資料:

  • 組織的資料:提供參與調查的企業,做為異同比較之用。通常包括公司名稱、住址、聯繫窗口等基本資料,以及企業規模的相關資料,如雇用人數、營業額、淨利等,另外亦包括企業基本工時的資料,如工作時間分配、休息時間、輪班情形等。
  • 薪資資料:涵蓋本薪、獎金、津貼與福利。
  • 工作與執行該工作人員的資料:包括調查的工作與市場工作的相似程度,執行該項工作的人數、督導人數、教育程度、年資、上次調薪的時間等相關資料。

 

 

5.薪資結構設計的決策流程:

 

 (1)單一或多重薪資結構的抉擇:

 選擇薪資結構時應考量:

  • 是否不同職系的職位均納入同一薪資結構中?
  • 是否所有層級的職位均納入同一薪資結構中?
  • 是否不同事業部的職位均納入同一薪資結構中?
  • 是否同一薪資結構適用於公司不同地理區域的單位?

 

 (2)薪資政策的決定:參考市場薪資的調查結果,或完全以外部市場調查的薪資線為主。

 

 (3)薪資等級數目的規劃:根據被評估的工作數目、工作在組織中所屬的層級、以及工作間的回報關係,評估需要多少薪等數目。

 

 (4)各職等的薪幅設計:

  • 高低薪計算法:(最高薪 – 最低薪) / 最低薪 * 100%
  • 等中點薪計算法 – 高於中點薪的薪幅: (最高薪 – 等中點薪) / 等中點薪 * 100%
  • 等中點薪計算法 – 低於中點薪的薪幅: (最低薪 – 等中點薪) / 等中點薪 * 100%

 

(5)計算兩職等間之重疊率:

(較低薪等的最高薪 – 較高薪等的最低薪) / (較高薪等的最高薪 – 較高薪等的最低薪) *100%

 

 

 6.功績薪:為一種依據主觀、個人與整體性績效,而不是根據可衡量之客觀性、群體性及單次績效,而調整或增加薪資的制度。

 

 執行功績薪時,應注意三項要點:

 (1)要有良好設計且公平合理的績效考核制度,並能符合程序公平與結果公平。

 

 (2)考核成績必須與績效調薪緊密結合在一起。

 

 (3)功績薪的內容應符合員工的需求,例如功績薪的發給是否要考慮一部份年資的因素?要以現金或福利的方式發給?是要以加在本薪的方式調整或是以一次整筆給付的方式發給?還是以絕對薪額或百分比的方式作為條新的計算基礎?

 

 

7.激勵薪:透過獎酬的方式激勵員工,提供員工的工作動機。

 

 (1)類型:

  • 短期與長期的激勵獎酬:短期是指有一年以內(通常在一周至三個月間)的績效為標準,如成本節餘分享計畫、生產獎金(分個人、團隊與部門)、員工提案或建議獎金等。長期指一年或以上的績效為標準,如利潤分享、年終獎金、股票購買計畫、股票選擇權、股票發給等。
  • 個人、部門與企業激勵薪酬:通常不採取單獨的激勵薪資類型,而是混和獎勵薪資模式。

 

 (2)設計績效薪酬的要件:

  • 員工必須有高績效表現。
  • 員工必須相信,自己有能力表現高績效。
  • 員工必須相信,好的表現可以得到更多的獎酬。
  • 員工必須認為報償是值得的。
  • 工作表現有變化的空間。
  • 績效必須具體、可衡量。
  • 獎酬計畫必須適合工作的特性(個人 v.s. 團體成果)。

 

 

8.薪資溝通主要的溝通議題:

 

 (1)工作分析與工作評估的方法。

 

 (2)符合市場薪資水準的薪資政策。

 

 (3)績效與績效評估在個人薪資所扮演的角色。

 

 (4)調薪的政策與方式。

 

 (5)政府及經濟因素在薪資上的限制。

 

 (6)日常薪資管理的政策與規定。

 

 

9.高階經理人薪酬管理的議題:

 

 (1)薪資組合設計:由本薪、短期激勵、長期激勵、紅利以及特殊津貼組成。

 

 (2)固定薪和變動薪的分配比例:本薪約占全薪33%(逐年下降趨勢);短期激勵薪約占全薪17%(逐年下降趨勢);長期激勵薪約佔本薪66%(逐年上升趨勢)。

 

 (3)績效目標與獎酬制定:薪酬取決於公司的績效表現,且公司績效與高階經理人所付出與投入的程度有明顯相關,以減少「代理」問題。

 

 (4)績效評核方式的選擇:分為以經理人績效表現結果的監督機制,以及以經理人努力或過程指標為監督機制。前者著重在高階經理人整體組織的客觀績效指標,主要透過目標管理以及平衡計分卡的管理工具來落實;後者著重在高階經理人個人的主觀績效職ˇ標,主要透過行為觀察法與行為定錨法來落實。

 

 對於高階經理人的績效考核,是以組織績效結果為主,以個人行為過程為輔,考核結果的成績比例應大於行為考核,才較能避免高階經理人出現代理人風險趨避的行為。

 

第七課:國際人力資源管理

 

1.國際企業人員外派的階段:

 

 第一階段 – 整合期:中央集權制,凡是海外公司的所有重要主管和工作職務都由母公司外派。人力資源的主要目標是將工作技術移轉至海外公司,各類別的操作人員都長期外派海外公司,通常為經驗豐富的人員。另外應加強雇用條件,吸引員工接受長期外派的任務。

 

 第二階段 – 集團期:轉為雇用海外當地人員為主,財務與生產方面仍以母公司人員外派為主。人力資源的主要目的與核心工作,與第一階段措施大同小異,重點仍在維持外派人員外派任務的穩定性。

 

 第三階段 – 集權期:一方面維持外派人員的穩定性,另一方面大量外派短期(二至三年)人員至海外公司,而外派人員的職務類別也愈來愈多樣。此階段人力資源的主要目的,是建立全球共通的企業文化,並確保外派人員回任後,能整合與擴散期外派經驗,強化回任人力的運用。

 

 第四階段 – 平行期:由過去的單一權力中心,轉換為全球多個權力中心,使集團均衡劃分為多個不同經營區域,分別在各地區設立總部統合區域事務,並且讓區域間人員相互調動,或者與母公司總部相互調動。本階段人力資源部門的主要目標,是確保母公司與各總部間、區域總部與分公司間、分公司與分公司間的相互學習,以及建立國際化經營團隊。人力資源主要的功能則是為外派人員規劃職涯,確保組織間的學習不會因外派人員的離職而中斷或受損。另外一項工作重點則是建立國際經營團隊的文化。

 

2.外派人員績效管理:

 

 (1)外派人員績效考核指標:

  • 任務性績效:以績效結果為基礎。須符合SMART五項目標設定原則:具挑戰性、可測量、相互同意、實際、有完成期限。
  • 脈絡性績效:員工為達成任務績效,在面臨各種情境中時所展現的行為或態度。
  • 適應性績效指標:員工在面臨組織新的環境或在快速變化情境下,所展現出的調適性或學習性的行為或態度。

 

 (2)外派人員績效考核的方法:

  • 考核制度:外派員工使用母國績效考核制度,而當地國籍員工以及第三國籍員工則採用當地的績效考核制度。
  • 考核來源:同時採用母國及地主國的考核方式。

 

 

3.外派人員薪酬管理:

 

 (1)薪酬制度的目標:

  • 薪酬政策應與多國籍企業之整體策略、組織與商務需求相結合。
  • 薪酬政策必須能在國際企業中需求最大的地區,吸引、留住人才。
  • 薪酬政策應該促使國際人才的調動,成本效率最大化。
  • 外海外任務提供人員離開母國的激勵因素。
  • 維持一定的生活標準。
  • 考慮海外派遣人員的職涯與家庭需求。
  • 跨國調動與海外任務結束之後,外派人員容易再回任母國。

 (2)外派人員的薪資結構:

  • 基本薪資。
  • 海外工作加給。
  • 津貼:生活津貼、房屋津貼、稅率補助、貨幣保護、艱苦加給、子女教育補助、購車津貼、搬家津貼、有眷津貼。

 

 (3)外派人員薪資設計模式:

  • 預算系統法:將員工在母國和外派國所產生的成本,全數加總計算進去。直接把增加成本加總到薪資所得中,以維持員工原有的生活水準。
  • 資產負債表法:設法讓外派人員與派駐國的總薪資淨額相同。此法還要包含另外兩類津貼,一是當地國所產生的特殊費用成本,二是個人環境適應困難。
  • 當地比率系統法:根據派駐國的薪資標準給付。

 

第八課:人才管理

1.人才管理主要包括的核心活動:

  • 吸引與招募。
  • 評估與考核。
  • 績效管理。
  • 人才發展。
  • 工作繼承。
  • 人才保留。

2.人才發展活動應具備的要素:

 

 (1)發展活動必須具備一定程度的新奇性,以別於員工個人過去所沒有的經驗,員工會因此而發展必要的新能力。

 

 (2)發展活動必須有一定難度的工作要求,員工必須克服才能有所收穫。

 

 (3)發展活動必須具備一些衝突情境,讓員工面對,以展現其抉擇與取捨能力。

 

 (4)發展活動必須是艱辛的,才能磨練員工的心智。

 

 

3.接班人計劃的四個主要步驟:

 

 (1)高潛力員工的確認及職能評鑑:

  • 根據評鑑結果,規畫個人發展計畫。

 

 (2)高潛力員工的發展與進度追蹤:

  • 定期回顧當事人個人發展計畫的執行績效。
  • 進行折損分析以掌握當事人未來發展之侷限性。

 

 (3)人評會成員定期對高潛力員工進行評估,包括當事人的工作績效、職能發展成效、個人職涯規劃、工作資料與教育背景,重大任務的表現及可能折損風險。

 

 (4)公司董事會根據高階主管整體的人事布局策略與規劃,及人評會的評估資料,決定高潛力員工的晉升。

 

4.人才辨識機制的六大面向:

 

 (1)驅動事業願景與品牌:兼顧願景與策略思考方式。

 

 (2)商業決策:決策與判斷能力、企業家精神與商業司為。

 

 (3)績效領導:激發部屬信任、驅動執行與表現、激勵與發展他人、無畏的領導。

 

 (4)客戶導向:營造客戶導向的組織,以贏得客戶。

 

 (5)團隊合作:建立關係並聆聽他人、重視多元性、影響他人、團隊式管理、分享知識、促進開放式溝通。

 

 (6)動力、承諾、與個人發展:持續學習、驅使自己達到團隊目標。

 

第十課:知識經濟時代師徒制的功能

 

1.師徒關係與師徒功能:

 

 (1)職涯功能:主要發展徒弟員工專業能力,以及協助徒弟在組織中的升遷。包括以下幾個子功能:

  • 教練:提供徒弟工作知識、給予回饋、以及引導徒弟等方式。
  • 提供挑戰性工作。
  • 贊助:在組織內向他人介紹徒弟的潛力,協助徒弟建立名聲。
  • 曝光與能見度:透過正式或非正式的活動,增加徒弟的曝光率。
  • 保護:保護徒弟免於承擔過多的工作責任,或是受到其他資深員工的利用,並在其犯錯時形成緩衝機制。

 

 (2)社會心理功能:可降低徒弟的不安與焦慮,進而協助徒弟發展能力感、自信和自我效能感,包括以下幾個子功能:

  • 諮詢:提供徒弟諮詢的服務,幫助徒弟探索並解決面臨的工作議題。
  • 友誼:透過師徒彼此分享個人經驗且相互關懷,建立友誼。
  • 腳色模範:師傅展現值得徒弟學習的行為,藉此讓徒弟學會組織認同之行為,並且能建立徒弟對公司的認同感。

第十一課:人力資源e化管理

 

1.e-HR 系統導入上線的各階段任務:

 

 (1)需求分析:

  • 評估企業及人力資源部門的需求。
  • 成立專案團隊。
  • 決定自動化的需求。
  • 發展系統規格。
  • 分析目前及未來報表的需求。
  • 發展系統招標計畫書。
  • 評估廠商的系統軟體。
  • 選擇廠商。
  • 呈報評估結果。
  • 建立專案之正式指導原則及解決問題的程序。

 

 (2)設計與發展:

  • 發展詳細的專案執行計畫。
  • 發展系統使用者群。
  • 硬體設備採購。
  • 系統軟體編修。
  • 建立系統支援的程序及指導原則。
  • 系統測試及使用者接受度測試。
  • 資料轉換。
  • 專案團隊訓練。

 

 (3)導入與維護:

  • 導入 e-HR 系統核心模組。
  • 訓練人力資源部門使用系統。
  • 編修核心模組。
  • 發展使用者手冊。
  • 執行實地測試。
  • 建立資料分散處理。
  • 發展技術文件。
  • 導入特殊功能模組。
  • 系統測試及使用者接受度測試。
  • 維護及強化系統功能。
  • 評估系統之成本效益。

第十二課:職場健康管理

1.員工協助方案(EAPs)的種類:

  • 員工諮商:針對可能影響績效表現的個人因素(心理、生理)提供諮商。
  • 職涯發展:提供員工評估、訓練、與職涯發展的諮商服務。
  • 健康福祉:著重「防治教育」透過教育員工健康的心態與生活型態,預防可能產生的生、心理問題。

2.員工協助方案的施行流程:

  • 向員工發表聲明,強調公司願意協助員工行為或藥物上的問題,且這些協助都將遵守保密與信任原則。
  • 教育管理者、主管、以及各部門代表,讓他們了解當遇到有困擾的員工時什麼應該做、什麼不該做。
  • 聯絡公司的 EAPs 執行單位,或轉介至專業服務機構。
  • 定期提醒員工可申請此項服務,接洽與治療過程完全保護個人隱私,且已經有其他員工正在使用此項協助方案。
  • 持續評估目前的執行狀況是否符合原先提供 EAPs 的目標。

3.組織實施 EAPs 的基本準則:

  • 一般準則:員工的自願性為施行的前提,不應強迫員工接受 EAPs。
  • 諮商準則:聘用合格、有經驗的專業人員,並服膺於專業規範,不干涉組織對該員工的行政管理或懲戒程序。
  • 推介 / 轉介準則:重視員工的自我推介。管理者推介的考量應以工作績效低落或工作表現異常為主,不可涉及個人對該員工的觀感。
  • 行政準則:員工接受 EAPs 與其將來的晉升機會應遵守獨立原則。

 

 

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