生態與體制環境的管理

 生態與體制環境的管理(CH07)

 

雲香莓公司之組織生態理論引述與應對:

雲香莓行銷股份有限公司簡稱YBMC(商標及公司網站www.ybmc.com.tw)1991年投入餐飲業先依飲料業跨入當時臺灣僅黑松汽水綠洲果汁, 美國香吉士家鄉公司, 小紅莓高樂公司,三家主要廠家,當時依新鮮果汁pp紙包特殊需求品, 僅有餐廳飯店會選用, YBMC為香吉士果汁代理商介入市場時引起競爭,市佔率從新排列, 原本黑松汽水為主要供貨商(餐飲市場最大), 後而調整策略轉向新鮮果汁市場;原本宴客辦桌飲用汽水市場供應數量所占很大,也因為臺灣經濟市場機制改變, 鮮果汁的售價頗高, 只能在餐廳及飯店市埸供應;主力轉向成本考量,選擇了新起之秀 (適者生存,當品質技術皆符合市場需求,價格成本變為主要決策).當時為有限資源的環境,“競爭”因應而生,1992年家鄉公司(臺灣香吉士總代理) 自創品牌[家鄉果汁] 產出依低價策略, 將餐廳飯店宴客辦桌飲用飲品市場供應市場經營重新翻轉;學習創新思維應是當前,所以YBMC依學習中帶入自創品牌喜慶綜合業及紅酒威士忌,亦投入該市場領域,也造成整體需求提高(有利環境), YBMC在1998年創新喜慶綜合業(營業項目代碼, JZ99090服務關係跨行整合, 主要供貨商再度重新排整洗牌(市場行銷B2C&B2B雙向);餐飲業係為滿足最基礎生理需求而誕生,然隨經濟發展、文化變遷及科技進步的催使下,餐飲業已跳脫僅只追求飽足之生理層次,而更進一步追求整體用餐過程之體驗。(右上圖喜慶綜合服務公司商標圖)

 

將餐飲業進一步細分為餐館業、飲料店業、餐飲攤販業以及其他餐飲業定義如下表所示。 

行業名稱 定義
餐館業 提供調理餐食之餐館,現場餐食或外帶外送之披薩、便當、漢堡等店家皆為餐館業者
飲料店業 提供酒精飲料及非酒精飲料之立即飲用店家
餐飲攤販業 提供現場立即消費之固定或流動的調理餐食、飲料店家
其他餐飲業 上述餐館業、飲料店業及餐飲攤販業以外之餐飲服務業,餐飲承包業或為特定對象供餐之員工餐廳、學生餐廳皆屬其他餐飲業,交通工具上之餐飲承包業亦在此範圍內

註:行政院主計總處於1051月頒布第10次修訂,將餐飲業細分為「餐食業」、「外燴及團膳承包業」及「飲料業」三類。

 

一、族群密度與環境資源

雲香莓行銷公司餐飲業飲料(喜慶綜合業)主要為上述所列,其次喜慶綜合服務主要供貨能力

(餐廳辦桌及宴會廳量產之供貨服務能力且組織族群亦見到”組織創生率”正向生長,附圖一)

密度依賴的兩個力量:正當性效果(前半段)族群誕生初期,組織數增加有助正當性提升而增加資源,也有助產業知識累積(例如香吉士新鮮果汁剛進餐飲市場)競爭效果(後半段)組織數增到某程度,新組織加入只提升競爭而降低存活率,都利於新組織的加入與存活:族群誕生初期,組織數增加利於組織存活有助提升正當性提升而增加資源有助產業知識累積。

根據過去5年的統計資料可發現(詳見圖1),我國餐飲業之家數在過去5年呈現逐年增加的趨勢,自100年僅106,287家,成長至104年的124,124家,5年間的成長率為16.78%;每年的家數成長率落在3%至6%之間,其中103年至104年間的成長幅度最大,成長率達5.81%。

圖1 100年~104年我國餐飲業之營利事業家數資料來源:財政部資料中心,本研究整理

 

進一步將餐飲業細分為餐館業、飲料店業、餐飲攤販業及其他餐飲業,可發現餐館業的家數明顯多於飲料店業及餐飲攤販業,而其他餐飲業的家數則最少,且餐館業為整體餐飲業家數成長的動力來源,近五年餐館業的家數呈現逐年增加的趨勢(詳見圖2),而餐飲攤販業的家數則逐年減少。

圖2 100年~104年我國餐飲業細業別之營利事業家數資料來源:財政部資料中心,本研究整

 

在餐飲業產值方面,伴隨著企業家數的成長,餐飲業的銷售額在近5年亦呈現成長情形(詳見圖3),每年成長率在6%至9%之間,同時銷售額在102年突破四千億元,至104年銷售額已達到4,425億元,創下歷年新高紀錄,餐飲業呈蓬勃發展之情勢。

圖3 100年~104年我國餐飲業之銷售額資料來源:財政部資料中心,本研究整理

 

就餐館業、飲料店業、餐飲攤販業及其他餐飲業的銷售額來看,餐館業的銷售額明顯高於其他業別,而除了餐飲攤販業近5年的銷售額逐年下降外,餐館業、飲料店及其他餐飲業的銷售額,近5年皆呈現逐年上升的趨勢(詳見圖4),其中餐館業自100年的2,700億元成長至104年的3,651億元,成長幅度最大,高達35.2%;飲料店業也隨國內連鎖飲料店、連鎖咖啡廳的擴展,銷售額逐年成長。

圖4 100年~104年我國餐飲業細業別之銷售額資料來源:財政部資料中心,本研究整

 

 二、生存的策略與體制環境

 

(一)個人:天賦、競爭者、社會提供的機會與限制等,共同影響他如何在社會上立足與獲得成就。(二)組織:生態(資源限制上):競爭資源的天賦、環境資源的上限、競爭相同資源者的數量等,都限制組織能否獲取足夠生存資源體制(行為限制上):政府法令與大眾的期待等,約束獲取資源的行為

YBMC的生存策略與競爭

1.變異階段: 雲香莓公司YBMC掌握市場機會切入

2.選擇階段: 高價鮮果飲料產出量化降低成本,整合飲品特約邦店策略佔有率再帶入

喜慶綜合服務業

3.存留階段: 後續廠家積極欲進入該市場,YBMC再創立職能訓練機構

4.組織族群: YBMC配合家鄉公司特約邦店策略佔有率及培養供應商, 主要產品為餐飲

酒水飲品,再整合多元多品牌商品, 同為相同供應位階, 相同產品, 相同

服務, 及相同行業市場中臺灣省果汁飲品同業公會理事(吳長興創辦人)身

份及灣雲林縣婚宴設計職業工會以上臺灣市場占率達頗高為組織族群!

5.環境負載力:因應飲品手搖杯創新逐年提升, 年青化需要創新多角高強度, 傳統飲品

需求能大幅減低,傳統婚宴或是現時的個人化消費式婚宴也會進行一定

程度的消費,那然而,YBMC也像一樣能設計和製作所有的婚宴 場地佈

置。 …. 婚紗攝影行業看到這個現有市場的改變,因此現時的喜慶綜

合服務也變得更多元 …整合設計喜慶婚宴潛在故環境附載力大, 現

存族群皆計畫擴增整合物流配送人力資源整合職能人才培訓練所

系統, 且組織族群亦見到”組織創生率”正向生長(附圖一)

 

 三、利基與正當性的衡量與管理建議

(一)資源有限,不可能追求過多的利基,選擇利基考慮與其他組織的重疊性、組織核心競能,採廣泛經營策略或專精經營策略資源不多的組織,只能選擇專精經營策略環境變動性低時,專精經營者可以確保其生存當環境大變動期間,專精經營者的生存機會小。配適提供的產品與服務必須能適合利基市場的偏好。

YBMC利基: 餐飲業飲料(喜慶綜合業Joyous Events Services營業項目代碼, JZ99090

餐飲業服務的利基為:

  1. 餐飲飲品>整合多品牌酒水(依客戶指定)宴客辦桌的需求, 每桌經費要500元以上。
  2. 喜慶綜合>服務人員/場地佈置/樂團節目/禮品… 場記攝影平均場次經費1-8萬元以上
  3. 企劃服務>計劃/設計/執行/稽核/成果總經費服務收費(10~20%規劃擬訂及執行控管)。

 

(二)實質利益的正當性:與組織直接相關的利害關係者基於自利計算,認為組織的行為符合自己利益的評價。道德上的正當性:組織與組織的活動被認為符合正面規範,以符合社會整體利益為評價標準,判斷組織的活動是否能提升社會福祉。認知上的正當性:組織與組織的活動被認為符合認知上的常理。

遵從體制環境 選擇體制環境 操控體制環境
實質利益的正當性 •  滿足利害關係團體的需求

•  吸納利害關係團體

•  累積良好聲譽

選擇能接納組織的利害關係團體 •  優選產品廣告

•  組織形象廣告

•  公益回饋建置

道德的正當性 •  生產社會認同的優良產品

•  與正面形象組織建立關係

•  象徵性展示組織的公義信念

選擇組織想要遵從的道德標準定義組織目標 •  以成功來說服

•  傳播使改變信念

•  團隊學習創新

認知的正當性 •  模仿標準作法

•  標準化作業

•  專業化作業

申請認證 /專業人員/職能訓練 •  堅持自己的信念

•  推廣新模式

•  標準化新模式

 

YBMC策略規劃與管理管理係指管理者有意識的政策選擇、發展能力、詮釋 … 制訂不同的策略作為因應,發揮優勢及彌補劣勢,並獲知組織的利基以及正當合法性利害關係團體支持,三者構成了「策略鐵三角」的模式,結語;企業管理績效管理制度之展望與建議 … 方法;包括實際驗證執行成效正確性以及兼顧量化衡量指標與質化衡。

 

 

 

資源依賴與交易成本的管理(Ch08)

 

四、資源的依賴衡量與管理方式:

 

(一) 資源依賴的衡量

 

1.資源依賴理論(Resource Dependence Theory);組織要確保生存就須降低獲取生存資源的不確定性,特別需管理的資源對組織重要性愈高;受某些組織控制程度愈高相互依賴,權力對等,則都有較高動機透過相互協調來管理互賴關係

雲香莓行銷公司是從企業管理的角度觀看,當企業本身有多餘資源時如公共關係,企業會希望延伸能力的運用至不同事業體,進行相關或非相關的策略性擴張,以擴大企業營運規模或經營範疇(Barney, 1991: 99–120; Penrose, 1995);而從資源依賴觀點,企業與其在同一產業或是價值鏈活動當中的所有其他企業體,都有程度不一的資源依賴關係,企業為獲取生存必要資源,必須要對於提供必要資源的其他企業體有足夠的控制,同時應設法降低對其他企業體的依賴(Pfeffer andSalancik, 1978);從制度論的角度,組織的運作深受該類型組織所面對制度環境(institutional environment)影響;組織往往必須主動或被迫因應制度環境中主要的正當性原則(DiMaggio and Powell, 1983: 147–160)。然而這些理論都沒有具體說明,企業在哪些制度規範下,會選擇透過什麼樣的方法進行跨領域策略擴張,以及在擴張後如何維繫控制的問題。

 

2.雲香莓行銷公司YBMC目前增設提升專業水準;開創各式方便現代人學習的辦法(採用TTQS人才職能訓練) 創新培育人才作為,不停的調整與試驗組織的運作與推廣項目,而組織規模小的因素下,尚無太多秩序或條規的方式來約束組織內成員的行為,第一構面偏向『彈性與自主』,而在期許開發個人的良善並發揮團體團結的力量,有效的內部整合,在以開發個人良善特質下共同推動組織宗旨與推廣事項,就第兩構面上討論應偏向『內部焦點與整合性』。

 

3.以組織文化類型作探討,雲香莓行銷公司YBMC因強調組織是大家庭,相互關心彼此身心發展,且注重人際關係與團隊運作共同進行事務推廣,在地化價值傳統思考經營模式,因此雲香莓行銷公司YBMC也可屬於『家族型文化(Clan Culture)』整合行銷應用策略多元化經營是勢之所趨,台灣是適合中小企業發展, 資源依賴的衡量要依職能訓練培養出同業互聯增強, 雲香莓行銷公司已準備好了。

 

(二)資源依賴的管理方式:

 

1.管理競爭與共生關係的策略與特性

雲香莓行銷公司YBMC資源不足時,可憑已具備的資源的控制力,找擁有互補資源的組織合資,共同開創新事業合約協定為了彌補本身資源不足,與其他組織協議使用其資源少數持股組織間正式職權關係平衡。單向合約協定:如採購或銷售合約、品牌或專利授權等雙向合約協定:如共同研發、製造與技術分享協定等。優點:投入資源與管理成本較少,失敗的成本較低市場上可選擇的合作對象多,容易實施可依需要同時與多個組織合作,擴大資源廣度。缺點:協調困難度較高,需防範對方違約、盜用商業機密。合資:兩家以上的組織共同投入資金與技術成立一個新組織。優點:擴張市場、從合資對象獲得較機密的資訊與技術共同分攤資金、技術、管理、與風險等。缺點:母公司間常有經營目標與文化上的衝突,失敗率高

 

2.建立組織的鍵結機制:

吸納: 雲香莓公司飲料YBMC及餐飲業有基礎, 了解行業文化及具有業務往來關係, 為要能進順利建立該能力能量, 聘任複合行銷及產品供應商作為其顧問,提供專業技術訓練。

策略聯盟: 喜慶綜合業服務是整合作關係如酒水、佈置、廚師、樂團… 最優後專業人員要求, 故聯合相關廠商盟訂合約共同開發技術及創新商品。

借助政府力量: 勞動部勞動力發展署雲嘉南分署 開發TTQS職能訓練研究創新產品, 策略聯盟團隊,以雲香莓行銷公司YBMC為計劃主導人向政府立案執行業界科技專案(科專, 提升產業技術,使台灣在跨國餐飲美食企業的王國佈局中佔有一席之地)擬取得相當補助金額. 另函請進行法規輔導教授, 並請喜慶綜合業及餐飲產業推動小組給予業務輔導.

 

  1. 對資源的控制力:雲香莓行銷公司YBMC傳遞企業成長史、品牌、理念等,可透過說故事方式來創造深刻的印象,產生認同感;而建立正確的態度則可依組織的核心價值(核心職能)來設計課程,確定核心價值有哪些,並可透過影片探討、講師傳授、團隊競賽、或遊戲等方式,讓學員感受落實核心價值帶來的影響與效果;交易的關鍵在於企業是否有良好的品牌和對產品資源的控制力

 

4.管理專業組織職能關係:雲香莓行銷公司YBMC落實運用PDDRO模式探討人力資源發展主管之策略性角色;創造雇主品牌事實上新訓課程設計的難度是高的,如何設計有用、有效、又有趣的課程,更是需要付出許多心力,如果在整個設計與規劃上遵循TTQS理念架構P(Plan)、D(Design)、D(Do)、R(Review)、O(Outcome)流程來設計與開發,訓練後藉由學員的反饋、訓練前後行為的差異化、課後滿意度、離職率等指標來分析與改進訓練的設計,相信一段時日後,新進員工訓練可以為您創造頗具口碑的雇主品牌。

 

五、交易成本衡量與管理

 

(一)交易成本的衡量

 

1.交易成本理論:雲香莓行銷公司YBMC是代理商認為廠商與市場是兩種相對的治理方式,採取不同治理方式的原因取決於哪一種方式的交易成本相對較低。認為在一個專業分工與交換的經濟體制下,價格運作會產生事前成本(如搜尋資訊、契約協商和簽訂之成本)和事後成本(監督契約執行之成本),這些統稱為交易成本。

雲香莓行銷公在交易的觀點為基礎,並綜合組織理論、策略理論、商業史等,將交易成本的衡量講求實務,安全存量交易成本降低又便利。交易成本包括管理關係的直接成本和作次級治理決策的可能機會成本。當適應、績效評估和防衛成本不存在或很低,則經濟行為人將偏好市場治理。若這些成本高於市場生產成本利益,廠商將偏好內部組織。廠商存在的理由為市場失靈,市場失靈是由交易特性(不確定性、資產專屬性、交易頻率)與行為假設(有限理性、投機主義、風險中立)所造成。

 

  1. 專屬性資產:雲香莓行銷公司是具體來說代表其沉沒成本對特殊交換關係以外的價值很低的;(1)地點獨特性;(2)實質資產獨特性;(3)人力資產獨特性;(4)品牌資產獨特性;(5)公共資產獨特性;(6)暫時性資產獨特性。
  2. 特定投資交易:雲香莓行銷公司將之區分為四種型態

1、區位特有性: 雙方的關係因此而降低運輸成本及持有成本,同時具高度  機動性

2、實體資產特性: 相對應如關係性的設備或機器資材。

3、人力資產特性: 強調某種交易特性的知識、技術或專業的操作能力。

4、奉獻性資產: 有別於實體性、一些目的性的投資,而不是由外在特定交易產生,主要是對於廣大客戶的一種承諾。認為三個關於契約特性的重要構面即為:(1)不確定性(2)交易發生的頻率(3)特定投資交易耐用性程度

 

(二)交易成本的管理

 

  1. 併購產生的科層成本:YBMC組織設立單位或併購他組織生產所需資源,會產生內部交易的管理成本,稱之為科層成本;防止員工或單位怠惰或追求私利,及確保單位間協調一致,花費在監督、控制、協調、績效考核等的管理成本;組織應採用交易成本科層成本總和最低的策略;當資源取得過程中涉及資產專屬性、不確定性、交易頻繁、交易對象少,交易成本高,偏向採層級統理機制雲香莓行銷公司開始生產過去由其供貨商供應的商品及技職服務,或當公司開始生產過去由其所生產原料製成的產品時即為垂直整合
垂直整合 合資 持股 合約 吸納 市場取得
統理機制 層級                                                         市場
交易成本 低←─────────────────→                       高
科層成本 高←─────────────────→                       低
  1. 交易成本、科層成本、與資源取得效率:雲香莓行銷公YBMC當交易成本低時,可直接在市場上找交易對象交易者為了力求交易結果符合其理想,在交易過程必須付出交易成本,例如資訊搜尋、訂定契約等,以保障自己的權益交易成本影響對資源控制方式的選擇市場統理:交易成本小時,選擇從市場購得資源。層級統理:交易成本過高時,自行生產,用職權控制資源。交易成本管理整個交易過程所產生的成本事前的交易成本資訊搜集、銷售與行銷、談判、簽約、契約保障等事後的交易成本監控對方履約、無法適應原契約而重新協商

 

六、資源依賴與交易成本管理的建議

    勞動部勞動力發展署雲嘉南分署 開發TTQS職能訓練;雲香莓行銷公司YBMC極積推動專業人員培訓設立職能訓練機構(虎尾青溪協會),落實企業管理的人才發展策略為組織創造競爭力的核心關鍵亦是資源依賴達到企業成本效能管理最策略,如何隨著變化的時勢,配合組織資源策略,設計相應的機制與規劃完善的作法,成為企業所面臨的重要挑戰。

為了確保企業訓練單位的辦訓目的,以有效協助企業提昇核心競爭力,需經由訓練品質評核系統(Taiwan Training Quality System ; TTQS),從計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果評估(Outcome)等PDDRO五構面來評估辦訓能力及品質,以確保落實訓練的核心價值及目標。本文就是從此模式探討人力資源發展主管在資源依賴這關鍵過程需扮演的策略性角色,PDDRO模式之人資主管策略性角色創造企業價值,除了要符合企業的核心價值外,應依企業的大小,產業性質,員工程度,人力分配狀況去調整安排職場訓練執行流程,真正地達成企業經營績效與目標。

 

      核心競能與組織網絡關係的管理(ch09)

七、核心競能的衡量與管理

雲香莓行銷公司YBMC組織有能力管理環境與掌握自己的命運,我們並從組織所擁有行銷管理策略要素上的不同來 … 競爭力來自比競爭者以更低成本、更快速度建立核心競能,藉以發展新產品與 …. 產品品質難以衡量檢驗時,賣方便有機會投機;這些都使交易者必須付出更高的成本,長期成功的YBMC組織都擁有競爭者無法輕易模仿的資源或能力;且必須隨著環境變化重組與充分利用這些資源。

 (一)核心競能的衡量

1.每個組織具備不同的資源或能力,策略性資源的條件:價值性、稀少性、難以模仿性、與無可替代性;持久的競爭優勢競爭者無法執行相同價值創造策略,抵消組織競爭優勢

2.企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映,是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中,企業只有具有核心競爭力,才能獲得持久的競爭優勢,保持長盛不衰。

(二) 核心競能的管理

  1. 核心能力之分類雲香莓行銷公YBMC依公司願景規劃;公司獨創的唯心論及唯物論經營哲學;即是個人與個人間的關係、個人與組織間的關係核心能力管理與運用架構 組織使命、願景組織發展目標; 組織架構與職務設定、選定核心能力、核心能力評鑑 ,評鑑結果的運用個人生涯發展規劃 、接班人計畫、訓練發展計畫、薪酬管理 、績效管理、人員遷調職務調整、人員甄補進用再行核心能力之分類 ;專業核心能力 意 義 擔任 管理職務者 ,為有效達成管理目標 所需具備的能力 ,擔任 某特定專業職務或從事特定工作 所必須具備的專業知能或技術,用以勝任工作,產生績效 管理核心能力專業核心能力意義。

 

  1. 唯物論:雲香莓行銷公YBMC依公司事業體規劃概念;公司獨創的唯心論及唯物論經營哲學;個人與組織間的關係、組織與組織間的關係。核心競能發展核心產品,核心產品孕育各種事業,每個事業發展出提供到市場上的產品,使得組織成為一個多角化的大企業 ,對顧客所知覺的價值有貢獻;核心競能對顧客利益的貢獻是核心的;難以模仿性競能的精熟程度遠超過其他競爭者,而無法被模仿或產品設計與製造的核心競能。(圖為雲科大EMBA組織理論與管理二版)

八、網絡關係的衡量與管理方式

雲香莓行銷公司YBMC網絡關係著重在網絡位置對成員行為特質影響。公司運用網絡關係,舉凡人與人的連結、互動、諮詢、 資訊交流等現象,並開始以此為各項事業主題從事研究分析網絡關係,分成 了三個主要的層次:個人與個人間的關係個人與組織間的關係組織與組織間的關係。公司資源必須透過廠商客戶網絡取得之假設,將網絡視為廠商間互動關係的表現,關注個別廠商合作在網絡中公司的位置與策略含意依據五種特 質分別為: (一) 公司網絡係廠商之間彼此互相依賴 的關係所形成。(二)此關係隱含專業分工的 現象,其協調是透過網絡上的互動行為。 (三)互動方式有資源的「交換」 與策略行動調適兩種。(四)「交 換」的功能在取得公司外部資源、銷售產品服務,促進技術知識與資訊擴散; 而「調適」在於解決網絡關係中的不一致,使網絡關係得以持久。(五) 公司網絡中同時存在 互補與競爭的關係,以及兼顧正式與非正式的協調機制。

(一) 網絡關係的衡量

  1. 建構高績效的組織網絡:YBMC以整個產業大網絡為視野,來思考連帶的建構了解產業內不同類型組織間的互賴關係,確認未連結的關係了解產業內各組織的資源取得不確定性為何以產業內專業分工與整合的架構藍圖,說服潛在網絡夥伴,同時建構多重組織關係提供較多的網絡資源,以提升其建立合作關係的意願透過組織間策略性資源整合產生綜效,提升整體網絡效能。
  2. 網絡組織型態:YBMC在基於網絡互惠的原則下,藉著交換資源以降低交易成本並減少不確 定性,其優點是公司不必擴大規模,便可以獲得更多的營業額,並享有規模經濟。公司經營研究發現,由外而內觀點與由內而外觀點瞭解到創新策略是主要關鍵,公司衡量網絡組織績效的方式,包括網絡組織中的核心衡量合作夥伴時所使用的「運作績效」「服務績效」兩項指標。

(二) 網絡關係的管理方式

1.界定網絡邊界:雲香莓行銷公司YBMC擬訂網絡關係控制管理方式,了解自己所處的網絡有哪些成員;了解成員間的互動關係類型與強度,做出網絡關係表與關係圖依上述資訊衡量網絡位置與特性網絡中心性。

中介中心性占據其他組織的橋接位置的程度,中介中心性愈高則控制未直接連結之組織間的資訊或資源流通的程度愈高;此策略性位置提高其控制網絡資源的能力,結構洞(structure hole)與甲往來的其他網絡成員彼此沒有關係,而是藉由甲來連結彼此,那麼甲就處在結構洞的位置上連結的組織之異質性越高,本身沒有結構洞,則優勢越大本身自主性高、獲得別人難以取得的資訊、控制網絡中資訊流通的主導權。中心性:程度中心性直接連帶的對象越多,程度中心性越高,代表接近各方資源能力越強,如甲網絡中的D;集群性:某組織其他夥伴成員間關係密切的程度,愈高則凝聚力較強。A的集群係數:直接連結又直接相互連結的連帶包括C-D與D-E兩個,所有可能的連帶數包括C-D、C-E、D-E三個,集群係數為0.66(=2/3) ;密度:所有成員是否都直接連結;可用「實際連帶數」除以 「所有可能連帶數」衡量密度越高,成員的互動越高,(如乙網絡密度高於甲)。

2.財務資源:當組織的網絡夥伴中包括金融機構或創投公司或網絡成員間,有相互財務支援關係特別重要的時機當新市場機會出現,而組織的財務資源不足;某市場利基仍未被資本市場所認同進而提供資金。

3.體制資源:人們傾向以整體網絡的印象判斷網絡成員;當整體網絡具有高正當性或評價時,網絡成員也會分享如加盟統一超商,比獨立經營超商有更多的成功機會,資訊與知識資源透過成員間的互動,資訊與知識會在網絡之內傳播。

 

九、核心競能與網絡關係管理的建議

臺灣的餐飲業聞名海外,美食觀光亦為臺灣擴展觀光時的核心競能重點主打項目。臺灣對於外來飲食的接受度高,各種異國料理均能共存於臺灣,並融入在地美食激發出火花,不斷推出創意特色料理,充分展現臺灣高度包容的文化與創意。而臺灣完善且成熟的物流網路、數量眾多的食品原料製造廠商等相關支援產業,與餐飲業彼此合作建立緊密的關係網絡,為餐飲業的發展建構出良好的環境。

然而,網絡關係管理在餐飲業也面臨到競爭者的威脅和挑戰,臺灣便利商店的密度世界第一,近年來便利商店擴大經營範疇,看準外食族群的龐大商機,積極跨足現煮咖啡、鮮食市場,提供種類多元的餐點選擇,並擴大門市的坪數、設置用餐區域,透過密集的門市網路深入各社區,逐漸侵蝕餐飲業的市場,對餐飲業造成極大的壓力。

此外,智慧型行動裝置的普及,也正衝擊著餐飲業,智慧型行動裝置使消費者在外尋找餐廳時變得更加便利,也更容易獲取餐廳的相關評價,消費者的決策不再完全以品牌知名度為考量,而更重視網路上的口碑;故餐飲業必須改變行銷策略,加強網路口碑與社群的經營。而近年食安問題的接連爆發,亦影響消費者外食選購方面的決策,對於生產履歷、食品安全、使用原料和檢驗合格認證等將更加重視。

綜觀上述所知,餐飲業進入障礙雖低,但若不能發展出自己的特色,將身陷紅海之中,單純以價格競爭將降低獲利,不利於生存,在面對諸多外在威脅與衝擊之下,近年部分餐飲業者逐漸走向特色風格經營,發展出差異化利基市場。然而,因餐飲業的產品或服務易於模仿,且消費者需求多變,故須時時傾聽顧客的聲音,同時掌握整體市場趨勢脈動,持續在產品及服務上不斷創新,建立與其他餐飲業者不同之差異化定位,樹立獨特之市場區隔,帶來更高的顧客滿意;並充分運用口碑行銷和社群經營,將口碑逐步擴散出去。

另外,雖餐飲業以獨資之中小企業為主,運用核心競能與網絡關係管理提升亦有部分餐飲業者朝向大型化、連鎖化發展,餐飲業建立連鎖加盟體系,可以帶來規模經濟的效益;藉由統一進貨,以增加議價能力;統一後勤管理及統一行銷,降低成本支出;體系之內各店的經驗共享,可更快掌握最新消費者動態,獲取最新的顧客需求偏好。

臺灣餐飲業者具有與中國大陸飲食文化較相近且語言相通的優勢,又因臺灣多元文化而發展出有別於中國大陸的獨特風格,故能以更精緻而深具特色之產品或服務吸引中國大陸消費者青睞,成為餐飲業向外擴展之契機。目前國內許多大型及連鎖餐飲業者已積極布局中國大陸市場,期望藉著其龐大的人口與經濟快速發展之勢,在中國大陸開疆闢土,並藉此進一步進行國際化布局,持續向國際市場擴展。

但近年來的食安問題為臺灣餐飲業發展埋下不確定因子,臺灣接連不斷的食安風暴,震驚社會大眾,除影響國人外食意願,也重挫臺灣餐飲業在國際上的形象,對餐飲業的信任遭到挑戰。食安風暴過後,消費者對於食品安全有更多的認識及瞭解,也更加重視食品的衛生安全與健康訴求;隨著對食品安全的認知增加,對於餐飲業者在上游原料控管上也有更高的期待。

有鑑於此,在餐飲業者方面,應嚴守企業社會責任,對於安全、品質的堅持不因成本而妥協,建立良好的商譽以在食安風暴中逆勢成長。具體作為方面,應對於食品上游安全進行嚴格把關,挑選有信譽並且通過檢驗合格、符合法規之上游食品供應廠商,並不定時主動將原料送檢驗,另可建立資料庫即時掌握每一批食材的來源,做好源頭管理。對內部分則時時進行稽核,教育員工食品安全的重要性,確保每一道作業流程都能符合食品安全的準則,做好自主管理,以提高民眾的信賴感。

在政府方面,應藉著食安危機,從產官學的角度重新審視食品安全相關法律、制度,加強溯源管理,讓食品源頭更加透明化;此外,重新建立食品安全標章認證的威信,加強認證制度,提升標章的公信力,並輔導業者取得認證。另外,透過教育民眾方式,使民眾充分獲取食品安全的相關資訊。最後,時時進行餐飲業者的抽查作業,以藉此重新建構出適合餐飲業健全發展的環境,重振臺灣美食王國的美名。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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