組織文化的管理

組織文化的管理(ch04)

一、組織文化類型

組織文化為組織文化為一個組織成員共享的假定、價值觀與行為,的規範,並藉此用來規範、分辨哪些行為、事件或結果的判斷標準。主要可用兩個主要構面來區分組織的價值,第一構面為『彈性與自主』與『穩定與控制』,第二構面為『內部焦點與整合性』與『外部焦點與差異性』,如下圖示有四種類型的組織文化,可細分成給各類型:家族型文化、創新型文化、階層型文化以及市場型文化。

雲香莓行銷公司主要是一家以市場型文化(Market Culture)則以追求可衡量與所企圖的目標為職志的誠信文化意義為宗旨,藉由參與組織運作的成員能以發掘自己優點來服務別人, 彼此用心分享資源帶入自我管理階層型態溶合組織結構,堅守精神指標建立雲香莓行銷公司創立信條: {遠經商重誠信. 言待人必親切. 事宜人懇服務. 盛精神需迅速},座右銘:學到東西叫準備,建立關係是機會;若要不斷有機會,就得時時做準備;利益的定義(利)用彼此資源,創造雙贏效(益);而以人為廣交增强為事服務調節的唯心唯物論經營之道。

因此可知,注重人本的開發以及對待所有的緣分以肯定、珍惜、感恩的心來面對,推動以向善、團結、和諧的文化精神,而對待外部團體組織亦相互學習交流。因組織設立的初期依美善之思維,提升專業水準;開創各式方便現代人學習的辦法(採用TTQS人才職能訓練) 創新培育人才作為,不停的調整與試驗組織的運作與推廣項目,而組織規模小的因素下,尚無太多秩序或條規的方式來約束組織內成員的行為,第一構面偏向『彈性與自主』,而在期許開發個人的良善並發揮團體團結的力量,有效的內部整合,在以開發個人良善特質下共同推動組織宗旨與推廣事項,就第兩構面上討論應偏向:『內部焦點與整合性』。

以組織文化類型作探討,雲香莓行銷公司因強調組織是大家庭,相互關心彼此身心發展,且注重人際關係與團隊運作共同進行事務推廣,在地化價值傳統思考經營模式,因此雲香莓行銷公司也可屬於『家族型文化(Clan Culture)』整合行銷應用策略多元化經營是勢之所趨,台灣是適合中小企業發展, 雲香莓行銷公司已準備好了。

  • 華人組織文化特色

華人組織文化具有家族主義,權威主義,人情主義等三項,以下分別就其主義特色,以雲香莓行銷公司組織為例的實務說明。

1.家族主義:主張可以把資本家、經營者和就業人員的關係比作父子關係,兩者的利害關係不是對立的,而是一致的(勞資一體論),雲香莓行銷公司在2002年改變營運模式[毛利中心制] 透明經營資訊透明化的規範,使公司必須揭露如員工及經銷商福利與環境保護等資訊,正視公平對待各利害關係人的議題,有助公司長期生存。

而且認為由這種情誼結成的家族性的勞資關係與歐美那樣的由金錢結成的契約性勞資關係不同,這是值得自豪的良好的傳統風俗(家族主義的觀念形態)。可以說是具有華人組織文化中家族主義的精神。

2.權威主義:企業倫理五論社會是父權社會,父權權威所形成的威權主義表現為:權威的思想、指令、 … 家族集體主義、父權主義及威權主義都建基在層級及不平等的關係上,家族中人與人 … 家族集體主義、父權主義、權威主義創從領導的角度來分析,一位領導可以是“高威權”或“低威權”,“高仁慈”或者“低仁慈”,“高德行”或“低德行”。由此推演,我們可將領導分成以上類型,也就是家長式領導的形式。首先是高威高仁高德的“明主型”,其次就是高威高仁低德的“幫主型”,以此 類推,最後是低威低仁低德的“庸主型”。

創立雲香莓行銷公司25年來都是依獨資家族親屬股東,以往員工及經銷商公司營運策略都是創辦人親自裁決,快速應對是優也是缺;2008年改制依總經理制度改善權威缺點。

3.人情主義: 在中國人的社會裡,「人情義理」算是為人處事的一種規則。有些時候是沒有錯,而且是好人的作為,也有不少人以此地自豪,只是有時候「人情義理」在中國社會上不斷演變成悲劇,而且也讓每一個人都為之付出代價。雲香莓行銷公司創立25年營運經歷下面有三個例子足以說明上述觀點:手下能人異士卻走不出經營困境一家公司如果有著一位不管在道德操守上還是在待人處世上都很傑出的主管,他手下還有一群能人異士的話,那公司的績效和發展一定是沒有什麼問題的吧?可是偏偏就是有這樣有事,這個優秀的主管卻總是走不出他的經營困境。由於為了們設計了各種特殊規劃,不僅扭曲了自己也扭曲了公司的制度。變成了一家沒有效率、有時可解體的公司。傑出主管不願當「抓耙子」在公司出現問題之前,他早就發現了一大堆的問題,只是他將「指出問題」與「抓耙子、打小報告」畫上了等號,就是沒有道義,就是打小報告。讓人聽了又氣又無奈!

老闆自我檢討,我自己也有很多類似的問題,在發現問題時,看著許多共事已久的老同事,心就軟了,不忍心嚴厲處置他們,反而想辦法周全,剛開始這好,有人協助我幫助他們,可是次數多了,我便成了一個「爛好人」。這樣下去,「人情義理」成了組織的共同災難。但是一下子要改過來談何容易啊!由於對「心慈手軟」的留戀,他改變的進度很慢。「不講道義講道理」一本書中講了「不講道義講道理」的觀點。書的作者黎智英說道:只要講道義的地方,他掉頭就走,絕不留下來,因為他只講道理不講道義。因為道理是黑白分明,不會因對像不同、立場不同、親疏不同而改變。而道義是因人、因事、因地而不同,只講人個利害,不是問是非,又常常以私害公,是成不了大事的。上述那個老闆這才分清楚道義與道理之間的最根本的區別,也有了讓人比較滿意的改變。

三、塑造組織文化的因素

組織文化的塑造主要來源有兩大因素:其一是創辦人與高階領導者的價值理念,通常建立組織的價值觀,也決定組織所雇用的人;其二是組織的獎酬系統,獎酬系統是能直接影響成員的言行舉止,當組織成員希望得到報酬時,其態度行為就必須遵從組織的期望,因此透過獎酬系統設計,強調某些價值與行為規範,從而塑造或改變文化。主要是受到領導人的價值理念所塑立的。

四、組織文化的傳遞方式

由於組織文化須由組織成員所共享,成員需要能成功學習內化組織價值觀,延續組織文化,因此在組織文化的傳遞方式是重要的議題,其組織文化傳遞的方式有:社會化、儀式典禮、故事傳奇、組織語言、象徵符號等,而雲香莓行銷公司運用方式有: 創立訓練所(虎尾青溪協會)新訓首重傳遞企業文化然而該如何設計出能與企業文化理念深度連結的新人訓練,著實是一大考驗,假設為期1~3天的新人訓練,課程若是包山包海,不僅會分散學習,學員也無法吸收。因此,首要應確定新人訓練的目標是什麼,例如:傳遞企業理念文化、建立正確的工作態度、凝聚歸屬感…等,並根據想傳遞的內容,進行課程的設計。

例如,傳遞企業成長史、品牌、理念等,可透過說故事方式來創造深刻的印象,產生認同感;而建立正確的態度則可依組織的核心價值(核心職能)來設計課程,確定核心價值有哪些,並可透過影片探討、講師傳授、團隊競賽、或遊戲等方式,讓學員感受落實核心價值帶來的影響與效果。

組隊競賽 凝聚向心力新人訓練若能採小組學習或團隊競賽的方式,可以讓學員快速破冰,先與同組建立良好互動,凝聚向心力;再者也可以為每次的新訓建立「梯次」概念,創造每一梯新人的歸屬感。

落實PDDRO 創造雇主品牌事實上新訓課程設計的難度是高的,如何設計有用、有效、又有趣的課程,更是需要付出許多心力,如果在整個設計與規劃上遵循TTQS理念架構P(Plan)、D(Design)、D(Do)、R(Review)、O(Outcome)流程來設計與開發,訓練後藉由學員的反饋、訓練前後行為的差異化、課後滿意度、離職率等指標來分析與改進訓練的設計,相信一段時日後,新進員工訓練可以為您創造頗具口碑的雇主品牌。

鬱鬱蔥蔥、枝繁葉茂的大樹,由一顆種子開始,藉由深根融入土壤與大地結合,吸收陽光、空氣、水,成長茁壯,為地球製造新鮮空氣,替人們蔽蔭,創造無比的價值。而新進員工就像一顆種子,應該從開始就讓他與企業文化、經營理念深度連結,促使他快速融入組織,建立歸屬感,再賦予專業能力的培育,縮短與企業的媒合期,一展長才,為企業創造價值。

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五、組織文化對組織效能的影響

組織文化從注重人本的開發,對待所有的緣分以肯定、珍惜、感恩的心來面對,推動專業、職能、團結的文化精神。在最近對外開設會場佈置教學班的例子來看,在數個月期間,從一個班增設到五個班,每個星期每個班上課一次,無論在擴班的速度、師資的培訓、以及學員的親身體驗上都有卓越的成效與回饋。

六、維持文化的建議

由於雲香莓行銷公司面臨組織改革,欲走向企業化的方式進行正式對外密切的接洽與推廣,因此有些在資訊上處理,制度化的建立皆要能與社會接軌,而在轉變的過程中,由於很多事情的處理方式與負責要務的適用人才將與以往有所不同,因此可能因任務的轉移、職位的調度、接洽處理方式的改變,導致成員的沒安全感、誤認不再被重視等負面情緒行為上的反彈。

在思考在這樣可能的反彈作用上,如何維持住雲香莓行銷公司推動的文化精神,導引人員都能往好的方向思考,組織大我的利益為主,做自己可以做的事情。

管理者應直接對組織的成敗負責,文化組織表現的優劣,是由於管理者的決策與行動 差異所致可以經由哪些步驟來建立組織文化?

管理者可由以下的步驟來建立組織文化:

(一)篩選:首先要透過篩選的程序,來尋找和雇用一些在基本假設、價值與信念、以及行為型態與組織所要塑造的組織文化相符合的個人。

(二)高階管理當局的行為示範:組織文化不能只是口頭說說,要真正地身體力行,特別是高階管理當局更應如此,組織文化才會在組織中落實下來。

(三)社會化:組織幫助新進人員對組織文化進行調適的過程,稱為社會化。 社會化包括三個步驟,首先是職前階段。第二個階段是接觸階段。最後一個階段是轉變階段。

(四)績效評估與獎酬:將整個組織所要求的改變,融入於新進人員的績效評估中,如此將使整個改變更容易達成,同時對於優異的表現也給予獎酬與回報。

(五)儀式、故事與符號的增強:管理者可透過儀式、故事與符號,持續地對改變給予正面的增強。

公司治理與企業倫理((ch05)

一、公司治理概況

雲香莓行銷創建公司治理文化形成文化規範(建構中),決定哪些事項應該送董事會參與決策如策略性、對公司未來重大影響、或社會大眾關切的項目等。創造信任與真誠的氛圍管理階層與董監事都願意釋出善意,才能建立彼此的信任促進公開不同意見的文化管理階層要能容忍並學習與自己不同的看法,主動探詢沉默的董監事確保董監事能盡責利用同儕壓力、賦予董事任務如GE在董事會前,董事須宴請大供應商與配銷商,收集資訊評量董監事的績效評量與回饋能激勵董監事更加投入及發揮其效益如評量董事對公司策略的了解、建言、發言或討論品質等。

 

內部機制 董監事會的設計、董監事會與管理階層間關係的設計、與企業倫理
外部機制 公司經營不善時可能被其他公司購併或接管
實踐企業社會責任 第一、堅持誠信正直,對股東、員工、及社會大眾皆同。

第二、遵守法律、依法行事、絕不違法。

第三、反對貪腐,拒絕裙帶關係;不賄賂、也不追求政商關係。

第四、重視公司治理,力求在股東、員工及所有利益關係人之間達到利益均衡。

第五、不參與政治。

第六、提供優質工作機會,包括良好的待遇、具有高度挑戰的工作內容,及舒適安全的工作環境,以照顧員工的身心需求。

 第七、因應氣候變遷,重視並持續落實環境保護措施。

 第八、強調並積極獎勵創新,並充分管控創新改革的可能風險。

三、企業倫理實踐的評量

人總有辦法打敗制度,躲過監督做壞事,這也是為什麼需要從人心著手,強調組織倫理的原因

督促他們做出對組織最有利的決策,避免他們利用職權謀取私利,傷害利害關係團體就組織設計上,董監事會便是扮演這樣的功能影響股東、員工、顧客、供應商、債權人等等利害關係團體,代理理論資訊不對稱代理人擁有的公司經營資訊與知識多過主理人代理問題。

企業倫理實踐的評量:

(1)道德危機問題:代理人怠忽職守或投機與否?

(2)逆選擇問題:主理人沒有能力去驗證代理人提供資訊的真偽,導致代理人採用不當的決策主理人解決代理問題的方式正確?

(3) 强化法制作業: 強化公司同仁對於法制業務處理流程之熟稔度及法制相關業務之處理能力?

(4) 治理監控 :透過治理機制,防範代理人不當的自利?

(5) 外內誘因:將管理階層的報償與公司績效結合?

(6)代理問題:資訊透明化、管理階層報償機制盡責理論高階管理者認同組織目標,看重與人合作而非追求自利,他們會忠心為組織績效與主理人的財富而努力監督與控制機制會抑制主動盡責行為,外部誘因會降低內在動機強度,因此是不適宜的盡責者的績效決定於足夠的自主權,因此賦權的公司治理機制是否恰當?

(7)公司治理機制的設計重點:擴大管理階層的職權與責任,減少對其干預CEO或總經理兼任董事長,是恰當的?

(8)適用情境:高階主管追求較高需求層級、對組織目標有較高的承諾、主理人與代理人均以盡責觀點相互對待。

 

組織設計的權變管理(ch06)

一、規模、組織生命週期與組織設計

組織生命週期分為創業、協力成長、正式化與控制、精心設計結構等四個階段,而規模、組織生命週期與組織設計的關係為:

 

生命週期

規模與結構

創業階段 協力成長階段 正式化與

控制階段

精心設計

結構階段

組織規模 小                                                大
水平分化 簡單結構            功能別結構            事業部結構
協調機制 非正式                正式                正式且複雜
垂直分化 低                                                高
正式化 低                                                  高
集權/分權 集權                                                分權

 

1.組織規模:創立於1991年,目前經銷商人數約120人,為一小型組織。

2.組織生命週期: 組織生命週期應屬於”協力成長階段”的末期,”協力成長階段”主要是如何利用有限資源,拓展新的產品、服務、顧客。

而在這階段的主要特徵:

(1)維持非正式結構與溝通形式

(2)員工對組織認同提高

(3)形成共同的使命感

(4)員工具有高度的承諾與投入

(5)持續的創新與業務擴展。

欲積極對外推廣的現況即符合該階段的描述與特徵,無論在對外推廣事項的規劃、推廣的策略、以及族群的設立均是目前階段性的核心。

從草創的創業階段走向協力成長階段歷經了二十五年期間,組織成員以自家人相處方式養成的合作默契、實際執行推廣事務的試練與調整,不斷的磨合下,深刻了解成員的個性、組織的理念、以及推廣事務的內涵,深度認同且內化為自身的使命感,且配合領導者紪上設立的目標,朝向更資訊化、系統化、社會化的方向作調整,希望從現在的”協力成長階段”轉型至”正式化與控制階段”讓公組織規模更成型、且更具規模。

3.組織結構:目前組織運作的架構依推動業務別做部門區分,最高層級為領導者-紪上,做組織策略擬定,同時領導總部與五部運作,總部主要功能是依組織所策略執行,協調與支援各部之間的作業;四部分別有所屬推廣業務,主要工作為協調分配各部負責推廣事務,因此,組織架構屬於垂直分化低、部門化的水平分化,而在協調機制上每個月由各部輪流當職,協調當月內各部的活動辦理,由常住人員每日輪流當職,協調與協助總部與各部的業務進度。所屬階段仍著手建立規章、規則而尚未完善,因此其正式化程度仍偏低;在決策上仍以領導者的理念達成目標設立執行方針為主,而偏向集權式的領導。

 

二、環境和組織設計

組織環境是指組織邊界以外,影響組織運作方式與資源取得的各種影響力組合,可分為任務環境與一般環境:

任務環境
一般環境

 

任務環境:是對組織的生存,包括資源取得與運作方式有直接影響的外部因素,這些外部因素包括:顧客,供應商,配銷商,競爭者,產業公會與工會。

一般環境:是指影響組織任務環境,以及組織在任務環境中獲取資源的因素包括:國內與國際經濟、國內與國際政治、科技發展、國內與國際社會及文化、國內與國際環保、國際競爭等因素。

以下將以三個構面來衡量

環境的不確定性:

1.環境資源豐富性:指環境中可用於支持組織成長與穩定營運的資源數量多寡。目前社會的物質發達,生活節奏快速,導致生活的壓力過大,導致身心上的不平衡,因此常有人開始重視身體的重要、內心的平衡發展,以及生命的意義,而這樣的需求是越來越普遍且重要。而越來越多人投入公益,為弱勢或他人付出一份心力。因此玉簧雅緻所處的產業其環境資源豐富且不確定性較低。

2.環境動態性:指環境隨著時間產生不規則或難以預測的變化程度。玉簧雅緻所推動的理念是一種精神。由於社會上仍會有社會團體有負面的新聞,造成人心的恐慌與對相似組織產生不信任感,而受到其他人的異樣眼光甚至反對。但因組織的文化很能直接的讓人感受到,其好的組織文化不需要過度擔心,堅持既有的理念持續推廣,往往是謠言或非事實事項皆能不攻自破。但另一方面由於組織上若持續以志工方式運作,人才的續任常常會因個人因素或經濟因素而改變其付出方式,導致其調度頻率高或是資訊無法有效系統化的持續下去,因此為避免此種動態性的影響,要能轉型以自我經營能承擔有給薪的運作方式前進。對玉簧雅緻而言,其環境的動態性目前是高的。

3.環境複雜度:是組織在決策過程中必須納入考量之環境種類多寡與異質性程度。如何在相近的客群中且有多樣的選擇中能建立組織公信力,找到自我組織的定位即是重要且迫切。因此環境的複雜度是高的、不確定較高。

總結現階段環境不確定性為:環境資源豐富性高、環境動態性高、以及環境複雜度高,整體而言組織的環境不確定性是高的。因此在組織設計上,較偏向以有機式的結構,而目前組織運作亦屬於該類。在水平分化上與整合機制即是非常重要,部門間的協調與相互合作以維持組織運作是必須的。在未以克服不確定性是要持續的努力、調整與堅持理念來達成,在現階段仍屬低正式化的運作。仍屬集權式領導為主。

三、策略與組織設計

組織策略是有關組織長期目標與達成目標之必要行動與資源分配的決策,也可以說是一個獨特與有價值的組織定位,與一組達成此定位目標的行動,策略的三個層次:

  1. 事業策略:意指組織如何在既定的事業領域中競爭的決策,包括產品、服務與市場的選擇,以決定其在眾多競爭者間的定位;以及建立與整合各功能部門資源,以達成策略目標計畫,事業策略可分為成本導向策略與差異化策略。

差異化策略是指組織企圖在某些對顧客有價值的構面上,表現得比競爭者更優越,讓顧客感覺到其特殊差異與吸引力藉以得到高於平均水準的組織績效的競爭方式,而玉簧雅緻的推動事業策則較屬此差異化策略,

 

 

2.總體策略:意指組織在不同事業領域中併購或另創事業部門,以擴大經營範疇,如果新事業是與原經營事業所應用的能力或資源有關的時,為相關多角化;而如果是毫無相關的,則為非相關多角化。

玉簧雅緻在朝向企業化轉型的目標,亦凝聚多了有志人士,願意出錢出力,在組織運作上做多角化的規劃,邁向不同的營業項目。

另一是結合不同專業領域人欲共同促成可帶動地方文化的觀光休閒生活,引入組織在地方文化上的耕耘的台灣經貿觀光協會及旅道雜誌是開啟一種新型態的具休閒產業整合規劃可以轉化成商業模式的運作,讓有需要的人願意出錢得到如此的服務,相輔相成組織亦可正向成長,讓組織架構更完整、人員任用穩定、理念更廣泛的推廣,塑立好的公信力。

以上兩個新策略方式均屬與相關性的多角化策略,此策略運作需有更多新專業人才、有資金的投入,更重要的是要凝聚有良善價值、願意為社會付出志同道合的人。

而符合這多角化策略有可能是以不同的營運管理架構來處理,可能是成立另一個組織或公司專門處理此屬營利項目的部分。

 

四、總評組織設計的適切性與建議

雲香莓行銷公司組織在這二十五年中已有多次的變動,青溪協會籌辦職能訓練事務(TTQS職能訓練與開發個人第二專長),階段性的組織變革亦象徵當時組織階段性的策略與任務,如第一階段部門化主要要傳達協會中心思想的理念、設立家風、第二階段個人化為組織內成員能力培養以及推廣事項的試煉、第三階段部門化為開始對外正式推廣,第四階段企業化則希望朝向正式化、系統化的組織運作,與社會接軌進一步推廣。

因此在本次報告上,藉由分析組織上的歷程規劃,有此深刻的體悟,組織無法一時間就要改革定位,更需要很多人、事、物、資金等資源的到位才能轉型成功。這與協會領導者設立的階段性任務也有關聯。因次搭配組織發展的目標策略做組織架構調整,因應環境上的趨勢,靈活調整各式資源,將組織的理念做不同層次的推廣,此乃需邊做、邊觀察、邊檢討在變中改革、在變中成長。

 

 

雲香莓行銷公司